V předchozím příspěvku jsem se zaměřil na popis inovačního framework - Three Box Solution. V tomto pokračování se budu věnovat tomu, jak tento framework prakticky využít. Zaměřuji se zde na menší až středně velké firmy, tedy firmy, které mají ve vedení nejčastěji majitele a kde organizační struktura je plochá a tudíž flexibilita firmy je stále velmi vysoká. Tyto firmy v oblasti inovačního managementu primárně spoléhají na své vedení. Zdaleka neřeší tolik výzev, které souvisí s designem organizace jako takové, s firemní kulturou, důvěrou a motivací zaměstnanců jako velké firmy. Proto se zde těmto otázkám nebudu příliš věnovat.
Vrátíme li se rovnou k framework, Box 1 zahrnuje inovační projekty, které posouvají vpřed to, jak firma funguje dnes. Jednou z oblastí jsou inovace zaměřené na úpravy stávajícího business modelu firmy. Jsou zde projekty, kterými se snažíte vytvořit vyšší hodnotu pro svou firmu. Zahrnujeme do nich inovace spojené se zvýšením produktivity. Vím, že se opakuji, ale znovu bych připomněl, že jednou z možností jak relativně jednoduše zvýšit produktivitu, je systematické využití generativní umělé inteligence. Většinu podpůrných činností a řadu core činností lze zefektivnit v řádu 10-15%. To může udělat každá firma. Obdobný výsledek nabízí ostatně digitalizace jako taková. Je potřeba si ale uvědomit, že abych digitalizací jednotlivých činností firmu zefektivnil, udělal produktivnější, musím na začátku udělat optimalizaci dotčených firemních procesů.
Další Box 1 inovace jsou takové, kde upravujete business model způsobem, abyste primárně prodávali víc, například rozšířením prodejních kanálů o e-commerce, zavedením indirect sales, nebo naopak přechodem z partnerského prodejního modelu na přímý. Modifikace business modelu za účelem prodávat více může taktéž spočívat v tom, že začnu dělat nový typ služeb. Vyvíjím li nějaký softwarový produkt, který poskytuji formou SaaS svým klientům a nabízím li k němu standardizovaná API na různé jiné aplikace, můžu nabídnout velkým klientům integraci s jejich informačním systémem jako dodávku na projektovém principu. Tím jsem schopen z daného produktu úpravou business modelu získat vyšší hodnotu a zároveň nabídnout vyšší hodnotu zákazníkům. Možností jak inovací business modelu zlepšit současné fungování společnosti je mnoho a určitě to je oblast, o které musí přemýšlet každá firma.
Druhou nejčastější oblastí Box 1 projektů jsou produktové inovace. Buď inovujeme stávající produkty, rozšiřujeme a upravujeme jejich funkcionalitu, zvyšujeme výkon, rychlost nebo další parametry přinášející klientům vyšší hodnotu a oslovujeme těmito produkty stávající trhy. Příkladem je rychlejší, výkonnější hardware, nové funkcionality u aplikací apod. Dále pak pro stávající trhy vytváříme produkty zcela nové s využitím existujících technologií, znalostí a kompetencí. Vyvineme novou aplikaci, která klientům zjednoduší práci na základě uživatelského výzkumu nebo nabídneme formou služby outsourcing nějakého procesu efektivněji než to dělá sám zákazník. To vše jsou Box 1 produktové inovace. Na tomto místě bych zmínil jednu ze svých oblíbených definicí, toho co je inovace. Inovace je znalost (vývoj, výzkum) vytvářející hodnotu. Samozřejmě lze namítnout, že mohu se stávajícími produkty také oslovovat trhy nové, myšleno primárně geograficky. To je samozřejmě pravda, ale v tom případě se již nejedná o inovace, ale o marketingovou strategii, která nám rozšiřuje obhospodařovatelný trh. Ideálně doporučuji podívat se za tímto účelem na Ansoff matrix. Tím bych uzavřel Box 1 a vrhnul se na Box 3 inovační projekty, projekty kterými se věnujeme budoucnosti a nejlépe se ji sami snažíme utvářet.
Radikální, transformační, někdy se používá také termín disruptivní, je inovace, vytvářející s využitím technologií takové produkty, kterými definujeme trhy zcela nové. Můžeme použít jak "převratné" zcela nové technologie, tak také využit již existujících technologií jiným, novým způsobem. Zůstaneme li zatím u druhé varianty, která je mnohem častější, můžeme si říci, že to je varianta jejímž cílem je udělat z nespotřebitelů, spotřebitele. Cílem je inovovat naše produkty takovým způsobem, aby se z lidí, které naše stávající produkty a služby nejsou schopny oslovit, stali potenciální zákazníci. Ideální je příklad. Většina z vás určitě slyšela příběh jak Baťa poslal dva obchodníky do Afriky, jeden se vrátí a zklamaně říká, ten trh je na nic, tam lidi vůbec nenosí boty, zatímco druhý je absolutně v euforii a říká, to je úžasný trh, tam nikdo ještě nenosí boty. Tento příběh nám dokumentuje tzv. ideovou fázi inovace. Jsou lidé, trh, kteří by mohli nosit boty, ale nenosí je. Zdaleka to ale ještě není inovace. Tady bych si dovolil předestřít druhou z mých oblíbených definic inovací, tedy inovace je systém, kterým ideje převádíme do praktických řešení. Inovace je, že musíme udělat něco, aby si ti lidé chtěli a mohli koupit naše boty. Pouze je tam dovézt, tak to rozhodně nebude stačit. Ostatně jak jsem zmínil v předchozím odstavci nejednalo by se ani o inovaci. Budu li chtít prodávat boty v Africe budu muse vyvinout boty jejichž vlastnosti spojené s cenou přinesou lidem hodnotu oproti tomu chodit bos.
Proto abych myšlenku vytváření nových trhů ilustroval ještě lépe, uvedu další konkrétní příklad, který tento koncept transformační produktové inovace ( Box 3) vysvětluje. Lidé na rozvojových trzích, kde žije většina světové populace jsou pro řadu produktů vyvíjených pro vyspělé trhy nespotřebitelé, a co je důležité důvodem není jen cena. Stejně tak tomu bylo pro EKG monitory v Indii. GE je celosvětově číslo 1 v modalitách včetně EKG, které jsou na mnoha klinikách. Jsou samozřejmě také na klinikách v Indii, kde GE soutěží s dalšími výrobci obdobných přístrojů, ale to jsou městské kliniky, kde se léčí jen určitá část populace. To ale neznamená, že lidé ve venkovských oblastech, kde žije téměř 70% populace netrpí a neumírají na srdeční onemocnění. Odpovědí pro tento trh není EKG monitor za 10 tisíc USD, kde jedno vyšetření stojí více jak 100 USD. Problém, ale hlavně není jen cena. Supermoderní EKG monitor vyžaduje sofistikovanou obsluhu vyškoleného personálu, vyžaduje stabilní síťové napájení, čistotu prostředí a váží desítky kilogramů. Nic takového, ale ve vesnických oblastech není a doktoři často chodí od vesnice k vesnici pěšky. Takže i kdyby nějaká NGO vybírala peníze po světě a darovala supermoderní EKG monitory, tak ty jsou v těchto podmínkách nepoužitelné. GE ovšem vidělo v rozvojových zemích ohromný potenciál, stamilionovou masu nespotřebitelů, lidi co nejsou jejich potřeby schopni stávajícími produkty oslovit. Inovační tým GE v Bangalore proto dostal za úkol vyvinout nový EKG monitor. Jednoduchý na obsluhu tak, aby ho mohl použít téměř kdokoli, tedy i venkovský doktor, lehce přenosný, odolný, bateriově napájený a s cenou do 1 000 USD, aby vyšetření mohlo stát do 10 USD. Inovační postup, který se pro tyto účely používá se nazývá Reverse Innovation a spočívá v myšlence, že nevytvářím méně kvalitní produkt za méně peněz, ale vytvářím stejně dobrý, možná v některých parametrech ještě lepší produkt (typicky odolnost, jednoduchost obsluhy) ale za řádově nižší cenu. Na tomto příkladu je důležité, že abych realizoval radikální inovaci nepotřebuji zcela novou technologii, mohu použít běžně dostupné technologie, ale jiným doposud nepoužitým způsobem. A znovu zopakuji, není to cena proč ti lidé nebyli trhem, spotřebiteli, pro EKG. Svědčí o tom také fakt, že GE tisíce těchto jednoduchých EKG monitorů prodává v Evropě, USA do lékařských ordinací běžných praktiků kam si nikdo předtím sofistikované EKG s drahou údržbou nekoupil.
Podobných příkladů Reverse Innovation je řada, v oblasti fintech to je třeba platební služba M-Pesa, která dobyla celou Afriku v oblasti mikropůjček a finančních peer2peer transferů vyvinutá společností Vodafone a Safaricom.
U radikálních, transformačních inovací, je evidentně řada z nich postavena na nových technologiích nebo nové technologie jsou komplementární, umožňují vznik těchto inovací. V předchozím newsletteru jsem popisoval jak tyto radikální inovace vznikají na příkladu digitální fotografie, pro jejíž rozvoj sehrál zcela zásadní úlohu rozvoj internetových služeb. Kdyby neexistovalo vysokorychlostní připojení na internet v domácnostech nebo na mobilech, digitální fotografie by nikdy nezískala takovou úroveň, stejně jako takovou penetraci. Rád bych se u komplementárních technologií zastavil neboť úroveň jejich dostupnosti pro použití ostatními určuje, zda jsme na naší vlastní inovaci, která je využívá schopni vydělat.
Když vytváříme jakoukoli inovaci je naší snahou, aby její replikovatelnost byla co nejnižší. Investovat do něčeho, co každý může velmi jednoduše okopírovat nám přinese jen velmi krátkodobou konkurenční výhodu a tudíž malý prostor získat z této inovace hodnotu - vydělat. Přitom náš produkt, služba může mít pro zákazníky velmi vysokou hodnotu. To se nevylučuje. Můžu nabídnout skvělou službu, která zákazníkům dodává spoustu užitku, ale nemusím na tom být schopen vydělávat. Zajisté to není cílem podnikání. Nechci se v tomto článku zabývat tím, jak omezit replikovatelnost, ale chci se věnovat tomu, jakou roli hrají míra dostupnosti komplementární technologie, tedy technologie, kterou potřebujeme proto, aby naše inovace fungovala. Opět si vypůjčím generativní umělou inteligenci. S uvedením Large Language Modelů jako je ChatGPT, Claude, Mistral, Gemini, Llama a mnoho dalších se stala dostupnou nová transformační technologie, kterou řada firem využila a začala ji používat jako komplementární asset pro své vlastní inovace. To mohou být různé chatboty nebo speciálně upravené odvětvové modely pro finanční poradenství, právníky, stavebníky, vývojáře atd. nebo platformy s agenty, které využívají řadu modelů pro vykonávání specifických úloh apod. Některé firmy mohou nabízet služby spojené se zaváděním těchto technologií v korporacích apod. Důležité je, že bez dostupnosti těchto foundation modelů žádný z vlastních produktů/služeb nebude fungovat. Kdo je tedy ten, kdo získává největší hodnotu z těchto inovací? To záleží na dvou faktorech, do jaké míry je pro někoho jiného snadné zreplikovat naši inovaci a do jaké míry je "volně" dostupný foundation model. V případě, že je nízká míra replikovatelnosti vlastní inovace, což je v tomto případě hlavně u vytůněných modelů vzhledem ke specifickým znalostem očekávatelné, a zároveň foundation modely si ve velkém konkurují a jejich cena za token je velmi přívětivá, tak je tím, kdo na tom vydělává primárně vlastník inovace používající LLM jako komplement. Dojde li ale v budoucnu ke konsolidaci konkurence u foundation modelů může se začít situace velmi rychle obracet ve prospěch vlastníků komplementární technologie. Opačná situace je, je li již v tuto chvíli vyšší míra replikovatelnosti vlastní inovace, což bych očekával třeba v případě poradenských služeb. V tom případě je velmi obtížné získat pro inovátora rozumnou hodnotu již nyní a s konsolidací mezi vlastníky LLM bude jediným, kdo z těchto inovací bude profitovat pouze vlastník komplementární technologie. Jaké z toho plyne poučení? Snažit se co nejdéle držet nízkou replikovatelnost vlastní inovace jejím ustavičným inkrementálním vylepšováním a zpřístupnit inovaci v krátkém čase na co nejvíce geografických trzích. Replikovatelnost inovací lze také dramaticky snížit vytvářením inovačních ekosystémů, které jsou extrémně těžce okopírovatelné. K tomuto tématu, ale zase jindy.
Přemýšlet o budoucích scénářích vývoje o tom jaký vliv bude mít případná regulace, o tom jak na scénáře budu reagovat, to vše jsou projekty patřící do Box 3. Téma Box 3 bych opustil s následujícím příměrem. Věnovat se projektům z Box 3 je jako běžet maraton, síly musím rozkládat na celý závod, ale detailní strategii mám v každou chvíli na následujících 400m.
Poslední oblastí, kde bych si dovolil dát pár praktických postřehů je oblast, kterou v TBS framework označujeme jako Box 2, tedy jak musíme společnost interně nastavit, aby její organizační struktura, skills, které lidé mají, interní procesy a firemní kultura umožňovala kontinuální inovační proces. Zároveň, aby umožňovala balance mezi projekty v Box 1 a Box 3. Jak jsem zmínil v úvodu, menší firmy nemají tak zásadní problém s interním politikařením, které velmi často brzdí inovační úsilí v oblasti Box 2/3 projektů u velkých firem. Co ale pozorujeme u firem nových je to, že se management velmi často věnuje pouze rozvoji toho co je "dnes". Management si příliš nepřipouští, vzhledem k mládí firmy, že by se měl již dnes věnovat tomu, co bude za deset let. Moje doporučení pro všechny je mít ujasněnou představu, které naše stávající inovační projekty a aktivity jsou zaměřené na dnešek a které na budoucnost. Když vidíme, že vlastně celé úsilí věnujeme jen zlepšování "dneška", tak víme, že je asi něco špatně. Výjimkou je samozřejmě situace, kdy je naším cílem zvednout hodnotu firmy v následujících 2-3 letech a pak ji prodat. Jestli, ale chceme mít prosperující firmu za 10 let, musíme nastavit aktivity, projekty, které patří do Box 3. Jak jsem popisoval v minulém díle, řada projektů může být analytických, sledující technologický vývoj a regulatorní úsilí. V technologickém vývoji se neomezovat jen na své odvětví, sledovat různé oblasti. Většinou to, co bude mít zásadní vliv na náš business za 10 let už v nějaké formě existuje nyní. Pouze je to v embryonálním stádiu, není to ještě mainstream.
Co nesmíme podcenit ve firmě žádné velikosti je vytvoření prostředí, kde tolerujeme neúspěch. Lidé nesmí mít obavu ze selhání. Tolerance neúspěchu a důvěra zaměstnanců v tento faktor je jedním z hlavních aspektů inovační firemní kultury. Podle HBR přes 70% inovačních projektů skončí neúspěchem. Mají li zaměstnanci obavu z neúspěchu, každý pracuje jen aby naplňoval projekty v Box 1, tedy projekty s řádově menším rizikem. Tolerance neúspěchu, ale se schopností poučit se. Zároveň tolerance neúspěchu není tolerancí neschopnosti a to ani neschopnosti managementu zajistit pro projekty z Box 3 odpovídající zdroje a to včetně lidí se správnými skills.
Jak tedy zajistit, aby firma byla inovativní? Žádná jednoduchá kuchařka neexistuje. Na základě analýz stovek projektů, lze ale shrnout deset kroků jejichž naplňováním se zvyšuje pravděpodobnost toho, že společnost jde po správné cestě.
Analyzujte si do jakých inovativních projektů investujete. Rozčleňte si je na Box 1 a Box 3 projekty.
Podívejte se na na projekty zaměřené na současnost (Box 1) a přesvědčete se, že jste prozkoumali možnosti jak produktových, tak také inovací spojených s optimalizací/změnou business modelu. Nepřestávejte pracovat na zlepšeních stávajících produktů. Budujete si kolem vaší firmy ekosystém?
Máte li (polo)prázdný Box 3. Je nezbytné, aby jste se zaměřili na vaše dlouhodobé aspirace, nemusí to být přímo strategie, ale měli byste mít vizi. Zde hodně záleží na tom, zda máte vlastní R&D nebo využíváte externí zdroje (spolupráce s VŠ apod.) nebo primárně vaše produkty stavíte na komplementárních technologiích. Při využívání komplementárních technologií, je nezbytné zavést způsoby, aktivity, kterými monitorujete, co se děje v R&D v oblastech, které se vás dotýkají jak je popsáno v předchozím textu.
Analyzujte si, zda by vaše stávající produkty pomocí Reverse Innovation neoslovili mnohem víc klientů. Jak velkou máte skupinu nespotřebitelů? Nestálo by za to inovační úsilí upřít tímto směrem?
Vytvořte v organizaci kompetenci, která umožní sledování a vyhodnocování dlouhodobých technologických trendů. Jděte za hranici toho, že jsou to jen další boxíky v organizační struktuře.
Posilte firemní kulturu ve směru k inovacím, identifikujte jestli je potřeba změna v mysli lidí ve vztahu k dlouhodobým inovativním cílům. Vytvořte prostředí důvěry, kdy se nikdo nesmí bát, když přijde s ideou, která se ukáže lichá. Zaveďte ideové trade fair nebo něco obdobného. Nezapomeňte, že inovace je systém, kterým ideje převádíme do praktických řešení. Jen idea je málo.
Analyzujte, zda kompetence vaší firmy odpovídají dlouhodobým cílům. Nejdříve stanovte potřebné kompetence a pak teprve doplňujte lidi. Nebojte se opustit kompetence, lidi, kteří nezapadají do vašich plánů.
Ujistěte se, že management kope stejným směrem a že je nastavena otevřená komunikace.
Nastavte metriky, pomocí kterých jednotlivé kroky vyhodnocujete, krátkodobé a dlouhodobé.
Mějte vždy detailní plán na následujících 400 m.
Věřím, že vás téma inovací zaujalo, když jste dočetli až sem. V případě, že si nejste jisti, zda je vaše společnost správně nastavena, aby byla inovativní nebo jen chcete další pohled na vaši inovační strategii, neváhejte mě kontaktovat.
Pozn. Doprovodná ilustrace byla vytvořena s využitím modelu DALL-E 2.