V tomto vydání newsletteru naváži na téma předchozího čísla, tedy vývoj nových produktů. Vývoj nových produktů je součástí inovačního procesu. Bez inovací se společnost nehýbe vpřed a nehýbe li se, zahyne. Dnešním tématem tak bude, jak inovovat, aby firma dlouhodobě prosperovala. Zaměřím se na konkrétní příklady inovačních modelů a způsobů jak společnost organizačně postavit, aby byla inovativní. Opřeme se o velmi zajímavý framework pro inovační management, která se jmenuje Three Box Solution (TBS). Za jeho vznikem stojí profesor Tuck School of Business, Vijay Govindarajan. Samozřejmě jako každý úspěšný profesor vydal o tomto tématu také knihu, The Three Box Solution: A Strategy for Leading Innovation. Protože se jedná o vcelku obsáhlé téma, rozdělím ho do dvou newsletterů.
V oblasti inovací existuje výzkum na všech významných business školách a každá škola je spojená s nějakou metodou nebo frameworkem týkajícím se inovací. Proč tedy volím TBS? Nespornou výhodou TBS je jeho vysoká srozumitelnost daná relativní jednoduchostí a praktičností. Management malých a středně velkých firem řeší mnoho úkolů a nemůže být specialistou čistě na inovace, přitom ale musí řešit, jak udržet firmu inovativní. Stejné to je také v mnoha nově vzniklých start-upech. Prostě, aby firma žila dlouho a prosperovala, pro fanoušky Star Trek nemusím připomínat Spockovu větu: "Long live and prosper", musí inovovat.
Chci se v tomto článku vyhnout teoretizování, ale na začátek si musíme nastavit nějakou společnou pojmovou základnu. Mluvíme li o inovacích, členíme je podle úrovně komplexity, na inovace jejímž výsledkem je nový produkt, na inovace business modelu a na inovace na úrovni celého systému. O inovacích jejímž výsledkem je nový produkt jsem psal v předchozích článcích na blogu.
Inovace business modelu jsou spojené se změnou toho, jak firma funguje. Jako příklad si můžeme uvést zavedení technologie generativní umělé inteligence ve firmě. Jejím prostřednictvím jsme schopni řadu činností dělat levněji, časově méně náročným způsobem, některé činnosti jsme schopni automatizovat, případně nabídnout nepřetržitě, jako zákaznický support nebo interní helpdesk. Využitím Gen AI jsme schopni inovovat náš business model tak, že nabízí vyšší hodnotu pro zákazníky a větší profit pro nás (princip value creation/value capture). N tomto příkladu je také vidět, že sama technologie není inovací, ale inovaci umožňuje. Jiný typ inovace business modelu je, když softwarové produkty, které jsme v minulosti vyvinuli a prodávali v nějakém licenčním modelu inovujeme do podoby v cloudu provozovaných služeb (SaaS). Když se jako firma rozhodneme, že kromě vývoje software na zakázku, začneme vytvářet vlastní produkty nebo když kromě prodeje přes partnery, otevřeme přímý prodejní kanál ve formě e-shopu.
Nejvyšší komplexnost představuje systémová inovace, kdy inovací vytváříme nebo upravujeme celý systém, jak něco funguje. Jako příklad si vezměme Uber. Uber nevyvinul žádnou novou technologii, na které by postavil svoje služby, "pouze" systémově změnil jak funguje taxislužba. Později se přidal rozvoz jídla, kusové zásilky a jiné. Inovace Uberu spočívá ve vytvoření systému propojujícího nabídku (řidiče co mají auto) a poptávku (lidi s Uber aplikací v mobilu, co chtějí z místa A do B) s použitím mnoho let dostupných technologií. Do celého ekosystému jsou zapojeni dodavatelé aut, dohledové orgány a řada dalších subjektů. Zároveň v tomto novém systému Uber přináší mnohem větší hodnotu pro zákazníky (cestující a řidiče), jako je nižší, garantovaná cena, seamless objednávání, větší utilizace vozidel atd. Výsledkem je business model, kdy firma místo aby poskytovala osobní přepravu, tak ji zprostředkovává za provizi. Podobnou systémovou inovací je způsob prodeje a distribuce počítačových her na platformě Steam nebo hudby na Spotify atd.
Než se vrhneme na popis TBS a jeho využití pro firmy, musím zmínit ještě jednu důležitou charakteristiku inovací. O inovacích mluvíme také jako o lineárních, tedy těch, kde inkrementálními vylepšeními vytváříme vyšší hodnotu pro zákazníky a vyšší zisk pro nás, upravujíc náš stávající business model a vytvářejíc vylepšené nové produkty. Nebo mluvíme o inovacích nelineárních, kdy radikální změnou vytváříme nové business modely nebo celé nové systémy reagujíce velmi často na dostupnost zcela nových technologií a poznatků. Někdy se s nelineárními inovacemi pojí také pojem disruptivní. Jedná se většinou o využití zcela nové technologie, která byť v začátku není zcela kvalitativně srovnatelná s majoritně používanou technologií, je levnější a postupem času při dalším vývoji převáží a vytlačí původní technologii. U produktů si lze nelineární inovaci postavenou na disruptivní technologii představit na příkladu využití digitálních obrazových snímačů pro digitální fotografii. Na začátku rozlišení snímků a kvalita fotek nic moc, ale postupem času řádově vzrostlo rozlišení a tím také kvalita fotografií. Zvláště s rozvojem internetu, tedy komplementární technologie, vytlačila digitální fotografie téměř zcela chemický proces zpracování snímaného obrazu.
Nyní se již můžeme pustit do vysvětlení a hlavně možností využití framework Three Box Solution. Jak nám název říká, pracujeme s pojmem tři boxy, krabice. V prvním, Box 1, jsou projekty, kterými řídíme současnost, vytváříme nové produkty a služby, inovujeme stávající business model. Jsou to inovační projekty, kterými jsme schopni zvýšit naši schopnost získat vyšší hodnotu, tedy zisk ze současného business modelu. Dobrým příkladem je projekt na zavedení Gen AI ve firmě. Dalším příkladem Box 1 projektu, je zavedení LEAN managementu ve firmě. Jedná se o všechny inkrementální nebo i radikální úpravy stávajícího business modelu, inkrementální inovace, kterými přinášíme našim klientům nové produkty a služby. Je to to, co nás v současnosti živý, kam dáváme z hlediska rozvoje nejvíce peněz. Uvedu ještě jeden konkrétní příklad. Každý výrobek má nějaký životní cyklus než je nahrazen výrobkem novým. Inovace spojená s vývojem tohoto nového výrobku je Box 1 projekt. Vždy když Apple vytváří nový výkonnější, s lepší kamerou, pamětí iPhone je to pro firmu Apple, Box 1 inovační projekt.
Pro jednoduchost se nyní budeme nejdříve věnovat Boxu 3. Chce li být firma úspěšná v budoucnu, nemůže se věnovat pouze pohledu na to, jak ze stávajícího business modelu dostat co nejvíc, jak inkrementálně zlepšit své produkty. Firma se musí zaměřit na to, co ji učiní úspěšnou v budoucnosti. Začít tuto budoucnost vytvářet. Mluvíme li o budoucnosti, bavíme se o horizont cca 10 let. Co je však v rámci framework TBS zásadní, je zdůraznění faktu, že abychom za těch 10 let byli stále úspěšní, musíme na naší budoucnosti pracovat již nyní. Již v tento okamžik musíme přemýšlet o inovacích, které nám přinesou větší pravděpodobnost úspěchu v delším horizontu. Projekty, které se týkají této budoucnosti jsou v Box 3. Zde bych využil myšlenku spisovatele Williama Gibsona, která zní: Budoucnost je v každém okamžiku zde, jen je velmi nerovnoměrně distribuovaná. Co to znamená? Když dostatečně pozorně sledujeme svět kolem, jsme mnoho let dopředu schopni vidět zárodky technologií, které jsou často hlavním driverem budoucích inovací. Musíme se ale dívat velmi pozorně také mimo svou doménu, neboť zásadní technologie často vznikají někde jinde. Box 3 nám říká, že ve firmě musím vyčlenit zdroje, investovat do analýz, R&D s cílem mít vždy připravené scénáře jak posunout svůj klasický business novým směrem. Scénáře se s časem upravují, ale vždy hledíme dopředu ve stejném časovém horizontu. Některý z těch scénářů se transformují do reálného projektu, který pak budu znovu rozvíjet aktivity v Boxu 1. Některé ideje zemřou, ale to je život. Lepší než, aby zemřela samotná firma. V dalším díle si probereme jakou zvolit firemní strategii, aby tento způsob uvažování podporovala.
Existují desítky případů firem, ve své době velmi úspěšných firem, které díky tomu, že nepostřehli nějakou zásadní změnu a nemusela být jen v jejich business doméně, tak dnes již neexistují nebo jsou jen odleskem své minulé slávy. Musíme říci, že se často nejednalo o chybu jejich odborných týmů, ale o neodhadnutí budoucího vývoje managementem, který je ten, který inovační úsilí firmy řídí přes alokaci zdrojů. Já mám rád příklad firmy Nokia, tedy její části, která ještě v roce 2007 měla market share v mobilních telefonech 51%. Nokia byla inovační mašina, v krátkém cyklu přicházející s úžasnými telefony. Inkrementálními inovacemi se soustředila primárně na fyzické parametry telefonu, hmotnost a velikost a vizuální část, design telefonu. Použití kovu, skla. Z hlediska komunikace musel telefon podporovat nejvyšší a nižší komunikační standardy té doby a různé přenosové frekvence používané na všech kontinentech. Telefon byl na telefonování a psaní smsek. Sloužil také jako kalendář a hodinky. Poslat mail bylo za trest. Kdybyste někomu řekli v roce 2007, že v roce 2014 nebude firma Nokia existovat, tak by se vám vysmál. Největší firma na nejlepší mobily na světě. Ale stalo se. Firma nezaregistrovala zásadní posun, který přinesla dostupnost cenově přijatelného mobilního internetového připojení a mobilní chipy umožňující vyšší přenosovou rychlost než 9,6 kb/s. Zároveň již existovalo mnoho obsahových služeb dostupných na pevném internetu, které byly driverem přechodu, kdy telefon přestal být primárně prostředkem pro telefonování a stal se prostředkem zábavy. Surfování na netu, chatování s kamarády, sledování Youtube, poslouchání muziky. Přitom ta samá firma Nokia byla dodavatelem infrastruktury mobilních sítí a sama se na vývoji datových prvků velmi úspěšně podílela. Po nástupu iPhone v roce 2007 stačilo pár let a divize mobilních zařízení firmy Nokia je již jen historií. Nikdo z minulého vedení Nokie nemůže říci, že signály na nějaký zásadní posun, nelineární změnu, disrupci, tam nebyly. Byly, jen je firma nezachytila dostatečně včas a nepromítla do inovací svých produktů.
Ve světě inovačního managementu existuje u všech používaných modelů, frameworků poznatek, že projekty které jsou zaměřené na dnešek a které jsou zaměřené na budoucnost musí být v určitém poměru. Tento poměr není nějaké konkrétní číslo, je to doporučení, která nám říká, že musíme mít projekty v Box 1 abychom mohli v konkurenčním boji uspět dnes, ale musíme mít alokovány dostatečné zdroje pro projekty v Box 3 abychom byli úspěšní v budoucnu.
Abychom byli úspěšní v budoucnu potřebujeme ještě jednu věc. Takto se dostáváme konečně k Boxu 2. Box 2 je o selektivním zapomínání minulosti z pohledu způsobů práce, kompetencí, aktivit, procesů. Někdy se také můžeme setkat s pojmem organizační design společnosti pro inovace. Firma musí být schopna budovat svou strukturu, svou firemní kulturu a lidské zdroje tak, aby na nich mohla stavět inovační proces. S tím jak společnost hledí dopředu s projekty v Box 3, musí být schopna také přizpůsobovat tomuto vývoji vlastní organizaci, zvláště pak v oblasti skills a kompetencí. Když se vrátím ke společnosti Nokia. Nikdo jistě nepochybuje, že Nokia měla špičkové odborníky v oblasti mobilních technologií, problém ovšem nastal ve chvíli, kdy se Nokia zaměřila na mobilní telefon jako nástroj zábavy. V tu chvíli potřebovala odborníky s jinými skills, designéry na interakci člověka se zařízením, lidi na vytvoření operačního systému s grafickým uživatelským rozhraním. Nokia tak potřebovala vývojáře pro nový OS, potřebovala vývojáře pro mobilní aplikace, v té době se tomu říkalo aplikační software, potřebovala odborníky na bezpečnost datových komunikací atd. V podstatě se jedná o budování nové malé firmy uvnitř původní firmy, kdy kompetence, způsoby řízení musí odpovídat tomu, co chceme dělat v budoucnu a jak se budoucnost stává současností musí tato zárodečná organizace převážit a stát se dominantní silou původní organizace. Tento proces trvá dlouho a vyžaduje zásahy do struktury organizace, nastavení procesů, znamená čato, že musí přijít lidé s novými skills a někteří lidé musí odejít. Aktivity v Boxu 2 tak pro většinu firem představují největší výzvu. Nejvyšší management musí být schopen vytvořit incentives, které firmě a lidem na všech úrovních řízení umožní, aby se firma přenastavovala tak, aby její vnitřní struktura, kompetence, procesy a firemní kultura podporovala inovační úsilí v tom správném směru.
Zde bych první díl ukončil. Ve druhém se budu věnovat primárně, jak firma může prakticky naplňovat inovační strategii s využitím TBS frameworku. Chcete li zahrnout do dalšího dílu otázku spojenou s inovacemi ve vaší firmě, neváhejte mě včas kontaktovat.
Pozn. Doprovodná ilustrace byla vytvořena s využitím modelu DALL-E 2.